La clarté dans les moments
qui comptent.

Pleine responsabilité P&L d'une plateforme mondiale B2B2C à revenus récurrents avec un héritage de 20 ans et une position en perte de vitesse face à des concurrents plus rapides et plus sophistiqués techniquement. J'ai triplé les revenus annuels et porté la plateforme au-delà de 100 M$.

L'entreprise fonctionnait sur des revenus récurrents et nous vivions au rythme du MRR, du NRR, du CAC et de la LTV. La croissance venait de programmes d'acquisition de trafic payant que je pilotais au niveau du P&L, une discipline de coût d'acquisition par canal, de période de récupération et de rétention par cohorte plutôt que de dépense de marque. Un canal qui livrait du volume à un coût affiché attrayant et produisait des abonnés qui résiliaient en deux mois était un canal que nous fermions.

La plus grande part de mon temps allait au traitement des paiements. Mon équipe gérait les taux d'approbation, la gestion des refus, l'optimisation des MID bancaires, les remboursements et l'exposition aux rétrofacturations, la répartition des processeurs, le règlement en devises internationales, ainsi que les charges et règlements fiscaux internationaux. Dans une entreprise par abonnement à grande échelle, ce sont des leviers de revenus, pas de l'administration. Quelques points de taux d'approbation sur un portefeuille de cette taille représentent un montant significatif, invisible pour quiconque traite les paiements comme de la plomberie.

En parallèle, j'ai restructuré l'organisation autour d'une imputabilité P&L claire, refondu l'expérience B2B2C et intégré une infrastructure IA et apprentissage automatique au cœur du fonctionnement de l'entreprise plutôt qu'en surcouche. Le mandat est complété.

Direction de la modernisation de marque et de la stratégie d'intégration pour une équipe multinationale de 50 personnes couvrant trois cultures organisationnelles. Direction d'intégration claire, cadre de performance unifié, et renversement du déclin post-fusion, livrant une croissance précoce contre une base en déclin.

Construction depuis zéro d'une plateforme mobile de continuité d'abord Android, permettant de passer d'un appareil et d'un système d'exploitation à l'autre sans perdre l'historique de conversation ni le flux de travail. Lancement au SXSW en mars 2014, environ six mois avant qu'Apple ne livre Continuity avec iOS 8 en septembre 2014, et contrairement à Apple nous couvrions WhatsApp, Skype, Viber et Facebook Messenger, ce qu'Apple ne prend toujours pas en charge. J'ai dirigé le produit, le go-to-market, le financement, l'équipe et la marque sur neuf ans, incluant le pivot du B2C vers le B2B quand l'économie grand public a cessé de fonctionner. En 2014, nous avons traversé un processus d'acquisition avec Lenovo. Cela ne s'est pas conclu, et j'ai appris davantage de ce processus que de tout ce qui s'est déroulé sans accroc.

Direction du marketing de marque et produit mondial pour les familles Learjet, Challenger et Global, 11 marques d'appareils, avec un budget annuel de 25 M$ soutenant une division générant plus de 5 G$ de revenus, et une équipe de 10 employés directs et 30 à 40 indirects. Sur sept ans, j'ai bâti une méthode et j'ai été financé pour l'appliquer trois fois, chaque fois à plus grande échelle.

Conception de l'infrastructure marketing et communications pour des programmes nationaux de développement de technologies spatiales incluant le Programme de développement de technologies spatiales de 15 M$ et le Programme de développement d'applications en observation de la Terre de 5 M$, ainsi que l'initiative conjointe Canada-ESA. Traduction de R&D hautement technique en récits convaincants pour l'industrie, le gouvernement et le public.

Engagé à temps plein sous contrat via DSA Productions, ma société-conseil en nouveaux médias, dont l'Agence était le client principal.

Aux débuts des nouveaux médias, les organisations savaient qu'elles devaient bouger sans savoir comment. J'ai bâti une société-conseil pour diriger cette transition : la stratégie d'abord, puis la réalisation. Portfolios complets en nouveaux médias incluant CD-ROM, logiciels sur mesure, portails web et baladodiffusion, pour des clients incluant l'Agence spatiale canadienne, BMG Multimedia et LXB Communications. C'est le chapitre où j'ai appris à vendre mon propre jugement plutôt qu'à exécuter celui d'un autre, une compétence différente et nécessaire.

Avant même de gérer un P&L, j'ai aidé à bâtir une organisation à partir d'une demande de licence. La région du Niagara se situe entre Toronto et Buffalo, l'un des spectres radio les plus achalandés du continent et l'un des endroits les plus difficiles où obtenir une fréquence. J'ai travaillé avec une équipe de quatre personnes pour mobiliser l'université et la communauté, lever le capital et bâtir la demande fédérale qui a remporté le 103,7 FM. Le même groupe a ensuite obtenu un immeuble, acheté et construit la tour de diffusion, et mis la station en ondes. Comme directeur exécutif de la programmation, je dirigeais les opérations quotidiennes avec un personnel presque entièrement bénévole. Comme l'un des rares employés rémunérés, je n'avais aucune autorité que quiconque était obligé de respecter. Je devais donner aux gens l'envie de se présenter. CFBU diffuse encore aujourd'hui.